六西格玛推行成功的首要因素就是CEO或总经理的全力支持, 但高阶领导阶层(一级主管)的动力不足往往导致六西格玛整体活动后续无力或阳奉阴违。 全球公认六西格玛推行最为成功的GE公司,也历经两年的空转期,才得到教训。 当年GE杰克.威尔许在1996年初宣示公司推动六西格玛运动,并设定2000年使GE成为六西格玛水平的公司, 多数管理阶层认为又是一场质量改善的活动, 过不久就会烟消云散不了了之, 形成观望的氛围。 有些积极的经理人虽有热忱,但是对整体活动缺乏认识与认知, 因此无法产生具体行动。
GE推行六西格玛运动两年后才发现大部份的事业部仍然纹风不动。 在1998要求所有经理级以上干部必需在当年底取得绿带认证,此后才正式展开全体动员的起步。 在1999规定未取得绿带资格的员工无法晋升经理,以及2000年要求所有正职员工皆需取得绿带资格,以实现六西格玛公司的使命。
一般企业在进行组织变革初期多会面临如GE公司前期观望的状况, 我们想要变革快速成功一定要在初期诊断出管理阶段对变革运动的心态与众不同行为, 以下是诊断的要点:
1) 管理阶层对六西格玛变革运动的原因是否了解? 变革的目的是否认同?
2) 管理阶层对六西格玛变革的方法论是否理解?
3) 能否亲身体验方法论所带来的好处并且产生信仰与支持热情?
「认同」x「方法」x「热情」= 「成效」
这就是六西格玛组织变革的成功方程式,缺一不可。
美优公司整合25年六西格玛推行成功的经验, 精心规划设计出『六西格玛流程创新研习营』课程, 为企业解决变革初期所遭遇的三不问题: 「不认同」、「不知道」、「不行动」。
在两天的研习营中,我们讲解六西格玛流程改善三大方法论, 将学员编为每8人一组,演练各种方法论及工具, 进行分组竞赛以提高学习兴趣。 结合个案研究与方法论应用达成组织目标. 学员在五次的模拟演练中一次又一次的突破目标,进而对方法论产生认同与信仰。 在研习营最高潮的时候, 我们安排项目选择练习, 让刚学会工夫的学员大展身手, 设定3-6需完成的项目目标, 揭开六西格玛活动展开的序幕, 为后续绿带及黑带项目的成功进行布局。
作者： steven.lee@musigmagroup.com
【六西格玛流程创新研习营】
研习营目的：
1) 发展管理阶层对六西格玛应有的认识。
2) 学习六西格玛流程改善三大方法论及应用改进企业绩效。
3) 成为有热忱的六西格玛领导人，带领及加速六西格玛之推动以获得企业成果。
4) 根据企业策略及KPI选出重要的改善项目。
目标对象：将在组织中推动六西格玛活动的管理阶层及部门主管。
研习营概要：
二天的六西格玛创新研讨会包括：主要的六西格玛项目领导技巧，及推动公司六西格玛变革的必备条件。学员透过演练的方式学习及体验六西格玛的领导力要求，让学员有机会透过团队的方式演练DMAIC DMADDD(Lean)、DMADV三大方法论。也能在研讨会中选出组织的关键项目。