六西格瑪黑帶的邏輯思維
六西格瑪解決問題的邏輯：把要解決的問題聚焦到具體的流程上，然後找出影響問題的最關鍵的少數變量，通過控制關鍵少數的輸入和過程變量來得到想要的結果。
六西格瑪方法論中DMAIC是解決製造業複雜問題的最佳實踐，薛老師簡稱爲52332法則，也就是具體的打法和解決問題的路徑（注意不是我們通常看到的工具的羅列）。我們的案例解析依此邏輯對關鍵步驟重點解析。
「黑帶專案心法解析」
我們做專案的時候很容易陷入“技術思維”，其實在解決問題時方法比技術更重要，六西格瑪本身其實是輕技術又重技術，在後文中我們會重點提到，六西格瑪的打法就是方法引領技術去解決問題的。就像打仗一樣，戰略指導戰術，永遠不能讓戰術去指導戰略，這裏的強調是希望解決問題不要陷入“技術思維”，其實沒有技術也解決不了問題。
1.【定義階段】
最重要的工作就是：團隊對專案、流程、以及顧客認爲的關鍵質量因素進行定義，要剝三次洋蔥。
第一次剝洋蔥，把顧客和業務的具體需求搞清楚，沒有把需求搞清楚，就去解決問題都是盲目，最終的結果就是失敗。這裏的關鍵是通過調研把顧客的聲音和業務的聲音搞清楚，然後轉化成CTQ和CTP，確定要改善的具體問題。
第二次剝洋蔥，通過SIPOC鎖定可疑的工序或子流程上（目的化繁爲簡）。通過SIPOC圖聚焦影響專案目標的“關鍵的少數”的工序上。這裏就體現的技術和經驗的價值，因爲我們沒有數據分析來支撐我們要選擇哪個工序進行改善。
第三層剝洋蔥，通過跨職能流程和動作流程圖，加深對流程的認知，以便在定義階段快贏。解決複雜問題，本來就要面對未知的恐懼和成功性的猜疑，猶如在漫漫黑夜之中不知道走向何方，這時我們快速的採取一些快贏措施，讓大家看到成功的曙光，幷使專案團隊快速跨過風暴期，提升團隊解決問題的信心。案例中對從壓鑄到裝配全部分析到動作層面。
2.【測量階段】
這個階段主要是定量的層別分析問題，這個階段最關鍵的是層別問題，這裏的層別要像剝洋蔥一樣，一層一層的剝，從CTQ和CTP歷史數據找出關鍵的少數Y，再從Y剝出影響他們的具體過程的輸出，再從輸出剝到相關過程特徵值和輸入特性。至少要通過剝三層洋蔥找出所有影響CTP和CTQ的過程輸出變量（KPOV）與過程與過程輸入變量，再通過技術專家的經驗判斷用CE矩陣定性的定性剝洋蔥層別出KP&IV（不是簡單的篩沙子），然後確定要測量的數據，制訂操作定義和數據收集計劃；爲了確保數據的可靠性要做MSA分析，通過收集的數據確定專案績效業績。
我們看下專案具體做法，案例中對M階段再次用“剝洋蔥”三次，將影響CTQ的相關問題和過程剝清楚。
第一次剝洋蔥:確定H參數不良的主要不良爲Y1輸入信號不良和Y2的輸出信號不良(推薦柏拉圖)。
第二層剝洋蔥:Y1和Y2剝到影響Y1和Y2的相關過程輸出y1-y6（KPOV）。
這裏就特別用到相關的專業技術和經驗。
第三次剝洋蔥：再用IPO圖從相關的過程剝出影響將y1-y6的過程特徵值&輸入變量，即剝出相關過程的相關特徵值和相關過程輸入。下圖是表面處理和預製作工序的IPO圖，做了保密處理。
影響專案的KPOV和P&IV通過CE矩陣做一個技術判斷確定影響專案的KPOV和KP&IV，理性的人都會用樹形圖畫出它們之間的關係（尤其層和層之間不可亂）。
測量階段的三次剝洋蔥，對問題的層別是六西格瑪打法中最精華的所在，也是我們大家最欠缺的部分。
測量階段再往後的部分，大家都比較熟悉了，不再特別介紹了。
強調：上邊的三次剝洋蔥最重要的關鍵是用樹形圖對問題進行層別，層別的好不好還是要看對過程的認知程度，所以我們要著重強調對過程的觀察。即使你天天在被研究的流程中工作，第一步還是要親自去觀察過程到底出現了什麽狀況，或者與參與其中的人員聊聊。會讓我們發現很多以前發現不了的東西，對過程的認知更加的深入。單單觀察過程就能讓我們學到很多東西。你可能會注意到員工不得不重做某個步驟以改正錯誤；你可能會觀察到顧客對服務滿意和不滿意的表情；你可能會發現不同的人操作同一步驟時用不同的方法等等。
測量階段勿做的工作：
試圖做太多：即使你急於進步，也不要試圖一次測量太多的內容。集中測量我們確定可以發現問題原因的的KPOV和KP&IV上。
期望我們測量的數據符合我們的假設：我們很容易接受符合我們偏好理論的數據。我們要有開闊的胸懷接受那些與我們期望不符的數據。
3.【分析階段】
在分析階段我們主要數據分析和流程分析，來找出問題的根因。找出問題的原因又用到三次剝洋蔥。
第一層剝洋蔥（數據分析）：找出問題的主要來源，可以用SOV和柏拉圖。
第二層剝洋蔥（流程分析）：根原因分析，用FMEA識別潛在的原因，再篩選原因，再挖掘根因。
第三層剝洋蔥（數據分析）：通過數據分析驗證挖掘的根原因。
例來看一下專案的三次剝洋蔥：
第一次剝洋蔥：問題層別先做SOV分析，發現問題主要來源於産品之間和生産不同的天之間；層別法目的是縮小問題的範圍和流程環節。
第二次剝洋蔥：根原因，本專案已經分析到過程的輸入的參數的層面了，沒有再進一步的挖掘，到參數層別已經夠了，本專案在根原因驗證前做了一個很直觀的原因分析。強調：工具爲專案服務的。
第三次剝洋蔥：根原因驗證部分，這裏推薦用回歸分析，因爲回歸分析是系統思維，如果單純做對比是單點思維，六西格瑪本身是系統思維，所以我們重點推薦用回歸分析等系統分析工具。
分析階段是分析根原因的關鍵步驟，有兩個容易陷入的誤區：
誤區一：在分析階段陷入困境，不能找到根原因，也不能發現有害的變異源。
爲何會發生：分析數據從簡單的比較分析到多變異分析，有時候我們會拒絕承認已經發現的流程原因的主要原因，而想要繼續尋找更多的證據。
如何避免：到最後統計學只能告訴我們KPOV和KPIV之間可能存在因果關係。統計結論必須結合常識和團隊經驗才有意義。我們在分析階段只要使用統計工具分析到它足以對引發問題的根因做出合理的結論就足夠了，剩下得交給改善階段。強調：記住對過程和問題的認知是反覆運算的。
誤區二：在數據未收集完之前，對根因草率下結論。
爲何發生：團隊成員在沒有充分證的前提下，就得出自己的結論，因爲我們選擇團隊成員都是有專業技術背景的，他們對所發生的問題無意中就有自己的想法和結論。
如何避免：無法阻止成員在專案初期就得出自己的結論，但我們可以通過堅持任何結論都需要數據支援，來阻止預定的結論對專案造成不利影響。
4.【改進階段】
當分析階段完成以後專案基本上接近完成了。改進階段的培訓中DOE占了很大的篇幅，DOE學習本身也比較困難，導致我們很多人誤認爲改進階段就是DOE。下圖是我們改進階段的打法邏輯，我們可以發現在改進階段我們有很多最佳實踐方案可以選擇，而不只有DOE。
改進階段的誤區：
要做：
要試運行，在現實世界真正的嘗試新解決方案前，團隊所做的都是一些理論的東西。理論和現實之間往往有差距，所以一定要花時間試運行。
回顧經驗：團隊應該回顧團隊如何成功使用或沒有成功的運用DMAIC工具的。畢竟我們學習六西格瑪是爲了學習如何做事，也就是解決問題的打法和邏輯。切記！
不做：
滿足例行的改進。很多團隊對問題的解決只是對原有的解決方案做一些輕微的改進。完全模仿過去是不可能取得突破性改善的。如果現有方案不能有效的滿足顧客需求，就應該重新設計流程，勇於變化。
5.【控制階段】
控制階段就是讓改進的效果穩定的保持下來，通過建立控制系統把成功保持住，最終要建立或更新到制度層面，如更新流程圖、SOP及FMEA上等。控制階段能否落地，需要務實、接地氣的方案，徹底的溝通，最終輸出的不是研究報告，而是管理和制度的改變。
專案改善成果不能持久的原因：
在DMA階段就沒有找到根因，問題的分析浮在表面，最終變成了警惕心教育，大家不重視時就反彈。
專案成果的取得是增加的控制或者額外的工作所得，在移交時沒有考慮實際量産過程無法實現，所以成果無法保持，利用了季節性或者産品特性玩了數字遊戲，幷沒有真正的解決問題
重點強調：在個人方面，守紀律是困難的，除非我們和流程中其它每個人都能理解監督、控制和改進的原因和好處。如果不能理解，所有的改進措施會被視爲白乾的工作——而且一遇到壓力，就會把它從“需要進行的工作”清單中清除出去。這也是爲什麽企業應該確保員工接受有關流程管理工具培訓的原因。
務做：
所指定的控制措施一定跟相關聯的人充分溝通，溝通的過程不僅會讓我們討論對策的可操作性，也會讓對方瞭解這麽做的重要性。只要充分溝通，大家都認可的控制措施，才是可落地措施，才是可持久的措施。
-----------案例回顧-----------
本文重點講解的用六西格瑪解決問題的打法，而不是簡單的工具講解。六西格瑪不是熟練掌握工具，更不是統計學公式記住了多少，而是對問題的理解，對影響問題的定量的層別和分析。所以重點在定義、測量和分析三個階段。
定義階段：兩個三次剝洋蔥，第一層剝三層是剝清楚了業務和客戶需求與CTP和CTQ之間的關係。通過流程三次剝洋蔥，聚焦到影響專案結果的關鍵過程，幷分析到動作層面，實現快速快贏，提升專案的信心。
測量階段：通過三次剝洋蔥，找到影響專案的大Y，幷與影響大Y的過程輸出和輸入，影響專案的相關的X，通過樹形圖梳理清楚它們之間的層次關係。
分析階段：三次剝洋蔥，層別問題來源，流程分析找出潛在的原因，再驗證挖掘的原因。
這三個階段是專案成敗的最關鍵部分，所以我們重點做了展開，希望通過實際專案解析解決問題的邏輯，對大家六西格瑪學習之路有所進益。