案例：威剛創新公司
威剛創新公司進行六西格瑪的目的和範圍
通過實施六西格瑪，不斷提高產品品質和顧客滿意度，將資源的浪費降到最低，從而培養持續改進、追求完美的企業文化，徹底消除滿足現狀的心態，保持威剛創新公司持續穩定地增長。
在威剛創新公司運作的任何過程都逐步推廣實施六西格瑪，促使每位員工做任何事都能更少失誤，以達到六西格瑪及以上為努力目標，使零缺陷的工作能量化體現。
威剛創新公司六西格瑪管理實施組織機構
為便於六西格瑪的有效開展，威剛創新落實完善了專門的六西格瑪組織，並對職責和許可權作出明確規定。六西格瑪組織具體由下列職位組成：
→執行領導(Executive Management)：
→推行委員會(Executive Committee)
→宣導者(Champion)
→黑帶大師(Master Black Belt)
→黑帶，綠帶(Black Belt，Green Belt)
→專案團隊成員(Project Team Members)
下圖列出了六西格瑪管理實施組織機構圖
威剛創新公司六西格瑪管理實施過程與效果
1.諮詢培訓
六西格瑪實施的諮詢培訓聘請專業機構和公司黑帶，黑帶大師相結合進行，產生黑帶大師後再自行組織。具體培訓計畫按照專案進度的五個階段依次進行。
專案實施分五個階段，以培養六西格瑪突破“黑帶”骨幹為主線，建立一支有效的六西格瑪管理團隊，從而建立和完善六西格瑪管理體系。每個階段先以培訓為導入，依照六西格瑪管理程式，逐步推進。階段成果確認後，再執行下一階段計畫。
六西格瑪推進可描述為DMAIC：界定(Define)、測量(Measure)、分析 Analyze．o)Improve(改進)!Control](控制)五個階段’；專案展開將上述五個階段進行。
依照國外經驗，將建立以“宣導者”為主導的六西格瑪推進人員，“黑帶大師”協助宣導者協調六西格瑪管理的實施，在起始階段將由諮詢公司顧問擔任。公司黑帶將成為全面推行六西格瑪管理的中堅力量，負責具體執行和推廣：“綠帶”專案將根據公司眾多底線收益專案．培養一批“綠帶”，測量六西格瑪在日常工作中的應用。
2.專案選擇
1)專案選擇要求
專案選擇關鍵是具有代表性，既不能選擇較容易實現的造成輕視六西格瑪，也不能選擇很難實現的使大家失去信心，還要考慮在現有基礎上計算經濟效益和對其進行計算控制的可操作性“1。第一輪的專案由所推薦參加黑帶培訓人員代表其部門(也可跨部門)提出，然後進行專案預選，確定10一20個專案，應儘量考慮到市場、設計、製造、行銷、管理等各個方面，最終的黑帶專案的評價由諮詢機構與公司相關人員一道待專案完成後進行。
2)專案選擇準則
3)專案來源
專案來源由各部門自行申報和六西格瑪推行委員會指派相結合，年初由各部門根據工作中的缺陷，使用者抱怨，生產線返工記錄分析，從重要度和難度方面都適合列入六西格瑪改進的專案，由專案負責人提出專案申報材料給六西格瑪經理，經六西格瑪推行委員會評估後列入預選專案：同時，六西格瑪推行委員會根據公司產品在市場上的表現，在聽取品質保證部和技術服務部的意見後，提出專案指派給相應的部門，由各部門經理確定專案負責人，並將專案列入預選專案。
4)專案的篩選
六西格瑪推行委員會根據專案負責人的介紹，專案的重要程度，難易程度並結合公司的發展戰略，對這些專案進行直接打分，根據得分的先後順序挑選出專案，經執行領導認可後專案負責人填寫立項申請表，經部門經理和六西格瑪經理批准後正式進入專案實施階段。
3.專案進程控制
1)確定(define)階段
目標：幫助公司確定顧客對於品質認知的首要因素及自身所包括的核心業務流程。指導建立六西格瑪管理的組織結構。通過顧客滿意確認、品質成本等品質經濟性分析，界定專案範圍和識別潛在專案。
實施步驟：
A)現狀調研，填寫DMAIC專案工作表，劣質成本分析等。
B)專題培訓，主要內容包括：
C)現場指導：“黑帶’’主管顧問現場答疑，幫助建立六西格瑪管理組織結構，確定以後每階段培訓物件。
D)階段確認，經champiOn和專案負責人雙方確認已達到階段目標，實施下一階段計畫。
2)測量(measure)階段目標：説明公司建立反映自身所含核心業務流程運作有效性的測量系統。通過六西格瑪管理指標分析，顧客滿意度測評等體系的建立制定可靠合理的測量標準，以監控過程進度和確定改進目標。
實施步驟：
A．專題培訓，內容包括：
B．測量目前的實際缺陷水準。
C．現場指導：“黑帶”主管顧問及專家現場答疑。
D．階段確認，經champion和專案負責人雙方確認已達到階段目標，實施下一階段計畫。
3)分析(analyze)階段。
目標：指導企業確定應用哪些方法來消除當前業績與目標業績之間的差距，有效使用統計工具來指導分析，找出造成缺陷的原因。
實施步驟：
A．專題培訓，培訓內容包括：
B．分析並找出造成缺陷的主要原因。
C．現場指導：“黑帶’’主管顧問，專家現場答疑。
D．階段確認，經champion和專案負責人雙方確認己達到階段目標，實施下一階段計畫。
4)改進(improve)階段
目標：幫助企業尋找新管理方法和技術工具，以把事情做得更好、更快、更節約成本。應用統計方法來確認這些改進。
實施步驟：
A．專題培訓，主要內容包括：。
B．提出改進方案和措施，並驗證改進措施的實際效果。
C．現場指導“黑帶”主管顧問、專家現場答疑。
D．階段確認，經champion和專案負責人雙方確認已達到階段目標，實施下一階段計畫。
5)控制(contr01)階段
目標：説明企業控制改進，保持新的水準，通過系統和組織的改善使改進制。
實施步驟：
A．專題培訓，主要內容包括：
B．建立針對關鍵品質要素的監控體系，缺陷不會重新出現。
C．現場指導：“黑帶”主管、顧問和專家現場答疑。
D．階段成果確認：從五個階段的運行效果作出總體評價，確認專案效果。
4.考試
控制階段的培訓結束後由六西格瑪經理組織對專案負責人進行考試，考試成入最終的專案評估結果，以10分為滿分進行折算，占最終評估的權重10％。
5.專案評價
所有專案評價哺1都要量化並形成檔，包括比較實施前後的西格瑪水準，所的關鍵因素和使用的工具，準確核算專案的投入和效益，用利潤率指標衡量專案要大於公司經營利潤率。實施前後的西格瑪水準指標需經champion確認，效益指標需經財務部確認，並計入專案最終評估結果，將每個專案的效益按順序以10分為滿分進行折算，占最終評估的權重10％。
財務部應為專案的核算提供技術支援和價格標準。
1)專家評價
專家由宣導者、黑帶大師、諮詢老師進行，所降低的成本由財務部確認，根目的實施過程和取得的業績按附表進行評價。
2)發佈評價
綠帶專案的評價由六西格瑪經理組織公司黑帶按附表進行，並根據情況將前左右推薦進入公司最眾專案發佈的評選。
公司每年組織一次黑帶專案發佈評價，由執行領導、推行委員會、各部門主成評價組，各專案代表現場發佈，按附表進行評價。
匯總最終發佈評價結果，專案效益，考試成績三項結果，按得分多少進行排排在日{『面的專案被評為公司年度黑帶專案，得分靠後的專案及專案預發佈評選的專案被評為年度綠帶專案。
6.黑帶綠帶的產生和保持。
1)黑帶綠帶的產生
完成兩個黑帶專案或者一個黑帶專案一個綠帶專案，接受六西格瑪培訓時間達到80課時，同時具備兩個條件即為黑帶預備候選人，由六西格瑪執行領導根據專案完成情況和專案負責人的六西格瑪水準決定是否授予黑帶資格。
完成兩個綠帶專案或者一個黑帶專案一個綠帶專案，接受六西格瑪有關的培訓達到64課時，同時具備兩個條件即可被評為綠帶。
黑帶綠帶由專門機構授予資格，任期為2年。
2)黑帶綠帶的保持
黑帶綠帶任期為2年，2年內至少完成一個專案或者輔導2個及2個以上專案者可以連任。
3)黑帶綠帶的職責
黑帶和綠帶都是公司推進六西格瑪工作的中堅力量，要積極參與公司六西格瑪活動的推進和思想的傳播，將六西格瑪的理念運用到日常的工作中，並有義務對下屬，其他專案組成員進行必要的六西格瑪培訓，推動公司六西格瑪文化的建設。
7.激勵政策
按國外的經驗和慣例，“黑帶”都為全職六西格瑪人員，但考慮到人力資源的合理利用和初期階段，MTCN都為兼職人員，故對黑帶和專案組成員需制定一定的激勵政策，以促進六西格瑪的推廣。
1)晉升激勵
凡晉升部門經理或經理崗位將優先從黑帶中選拔。
2)物質獎勵
六西格瑪專案納入個人OST(目標、戰略、戰術)考核內容，接受部門經理及宣導者的雙重考核，公司每年對六西格瑪專案進行年度評選嘉獎。
8.六西格瑪管理實施效果
自2012年到2016年底實施六西格瑪管理以來，培養出黑帶多名，共完成上百個專案，獲得經濟效益達5千多萬美元。