詹姆斯．麥克納尼（James McNerney）。他在奇異角逐威爾許接班人失利後即獲明尼蘇達礦業公司（3M）禮聘為公司執行長。3M董事會視麥克納尼為珍寶，在二○○○年十二月五日宣布麥克納尼出任公司執行長的消息後，幾天內3M股價大漲將近兩成。
麥克納尼是這家百年老店首位外來的空降執行長，甚至還未踏入新東家一步，他就宣布說要對3M進行大改造，採用的正是純正的奇異兵法。麥克納尼裁掉八千名員工（約占總人力的一一％），強化績效考核的過程，並使這家以出手闊綽為名的企業大幅縮減開支。他同時引進奇異自豪的六個標準差（Six Sigma）計畫││旨在減少生產缺失與提升效率的一系列管理手段，數以千計的職員都經培訓成為「黑帶級」的頂尖人才。該計畫似乎也發揮功效，麥克納尼讓牛皮的3M股價回復生機，並且為一個龐大懶散且管理無章法的組織導入了紀律，而獲得外界的稱許。
3M的傳統之一，是員工可以利用公司某些資源來從事自己的寶貝計畫（pet project），公司政策允許員工利用一五％的上班時間研究私人計畫，同時公開鼓勵員工進行冒險，也容忍員工研究失敗。3M當初鼓勵創新的企業文化，就連現今各界高度推崇的Google都相形見絀。
可能也是因為這樣，3M高度自豪的員工才會難以面對公司九○年代末期營運表現不佳的事實。當時獲利與營收成長極為不穩定，一九九八年亞洲金融危機期間，3M的亞洲營運狀況一塌糊塗，九○年代末期全球股市走了一波大多頭，3M股價卻在原地踏步。富彈性與開明的企業組織，是當初讓3M營運得以發光發亮的主因，但也因此產生人力膨脹、勞動力不具效率的問題，才會給予麥克納尼由外空降進行撥亂反正的充分理由。
麥氏採用的主要手段就是六個標準差，這套管理方法源自一九八六年的摩托羅拉公司，後經奇異採用，成為九○年代企業圈的管理熱潮。由於受到廣泛採納與應用，如今很難明確指出其所真正代表的意義。在有些公司，六個標準差只是撙節成本的代名詞，其他公司則將它形容為分析問題的工具，但依據基本的定義，六個標準差的目標是去除流程中的不確定性，以此來避免出錯與缺失，進而增加可預測性（技術層次而言，六標準差的品質必須達到每一百萬個產品最多只能容許三．四個瑕疵）。
麥克納尼在3M時引進兩項六個標準差工具。第一個是比較傳統版本的方法DMAIC，DMAIC分別代表定義、量測、分析、改善與控制等五個步驟英文字字母的縮寫，這五大步驟是六標準差解決問題的要素。另一個方法是六個標準差設計（DFSS），用意是將新產品開發流程系統化，以便於產品在一開始就符合六標準差的品質要求。
數千名3M員工接受未來出任企業內部顧問的「黑帶」專家培訓，幾乎所有人都得參加為期數天的「綠帶」訓練課程，課程主要是說明DMAIC與DFSS，讓員工熟悉統計數字，並教他們如何使用Minitab電腦程式來追蹤數據與做圖表。黑帶級的專家再各自領導規模更大的「黑帶計畫」，像是去除生產的不確定性因素與不必要的步驟，以使生產速度加快四○％。這些黑帶專家同時還督導規模小一點的「綠帶計畫」，好比說訂單履約流程的改善。導入六個標準差無疑是麥克納尼讓3M獲利出現驚人成長的主因，3M的營益率從○一年的一七％增至○五年的二三％。