許多推行六西格瑪（6sigma）的公司大概都不知道，近幾年來業績差強人意的摩托羅拉是六西格瑪（6sigma）的「鼻祖」。而在已躍居世界汽車行業第一的豐田公司，卻還有工程師連六西格瑪（6sigma）都沒聽說過。這裡完全沒有厚此薄彼之意，因為不論是學六西格瑪（6sigma）還是學豐田，都既有成功者，也不乏失敗之例。
彼得.德魯克說：經營者就像15歲的少女一樣對流行特別敏感，也就是說，如果發現其他公司採用新的經營革新技法，大多想在自己的公司應用。對於正處於學習饑渴期的中國企業，這個描述還是很貼切的。摩托羅拉如日中天時，我們學摩托羅拉，戴爾霸氣十足時，我們學戴爾，IBM向服務轉型，我們的企業緊隨其後……從市面上流行的類似「向×××學習管理」的快餐式管理出版物中，我們也不難窺其一斑。那麼，我們到底應該向誰學習?其實，許多企業都忘了，最能取到管理真經的地方恰恰是在企業自身。向別人學習――不論是向其他企業還是向所謂的管理大師――最終目的是要解決自身的問題。既然是自身的問題，差異性就必然會存在。這就意味著，企圖生吞活剝地用一種方法去解決不同的問題，不僅會徒勞無功，某些情況下還會適得其反。
很多企業花了很長時間才明白這個很淺顯的道理，比如國內某汽車公司就花了漫漫的8年。造成企業出現諸多問題的一大原因是急於求成的心理。他們以為，既然實踐證明是行之有效的，拿過來用就是了。一種辦法不行，再換另一種。幾年前，某大型國有企業決定推行六西格瑪（6sigma），結果花了不少錢，僅推行兩年就不了了之，之後不久，該公司又決定推行精益生產。廣東某年產值數億元的企業從年初起引入平衡計分卡，一年過去之後，平衡計分卡不僅沒有得到順利實施，反而引起不少抱怨和懷疑。該公司一位經理無可奈何地說:「我們發現有些公司遇到的情況和我們差不多。因此，我不知道這到底是我們的問題，還是因為平衡計分卡真的不適合中國企業。」類似這樣的企業，學什麼都是不會成功的，因為他們不明白自身情況的特殊性，也不懂得應用過程中的靈活變化。企業在學習豐田精益生產模式多年之後才認識到，有許多問題是中國具體環境決定的。比如，日本人工費用很高，可能占整個成本的20%，而中國企業的人工成本僅占整個成本的2.6%。如果一個機器人能替換下來5個人，在日本使用機器人實現的是精益生產的省人化，在中國使用就是浪費。所以，企業領導者要知道管理沒有萬能藥，要懂得像中醫那樣辨證施治，戒除運動式的學習和本本主義式的學習。另外，領導們也應注意，企業是一個複雜系統，影響企業成敗的因素很多，因此要從系統的角度來分析企業的問題。寄望於運用某一種管理工具或管理理論來解決企業的所有問題，使企業獲得長久的成功是不現實的。
至關重要實則是要向自己學習——根據企業的實際情況創造性地管理，這也是產生卓越管理方式的唯一方法。六西格瑪（6sigma）的產生正是如此。1984年，當時正在設法改進摩托羅拉集團產品質量的麥可?哈里發現，在一般公司的任何流程如製造中，一般都只能達到統計學上所說的3個西格瑪水平，即每百萬次中出現66800次失誤。在3個西格瑪水平上，需要15%-30%的銷售收入才能補償這些缺陷所引起的成本。正是在這個發現的基礎上，1985年摩托羅拉提出了六西格瑪（6sigma）質量管理的理念。「管理沒有救世主，一切要靠自己」。從某種意義上來說，這句話並不極端。
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