通過首先估計返工、低效率、令顧客不滿意或失去顧客等導致的損失，然後估計可以減少這些損失的數額，你就可以非常準確地界定實施六西格瑪可能獲得的收益。例如，如果你用每百萬次缺陷次數(DPMO)來測量，就可以計算出每次缺陷的平均費用以及缺陷減少一定百分比可節省的總費用。你界定這些「質次成本」(COPQ)越具體，估計就越準確。
但是，由於下列原因，這種估計永遠不可能是完美的。
1、由於量化組織中所有問題的成本是一項任務繁重的工作，因此不得不依靠粗略估算這種替代辦法。
2、「弄清楚」可行的節約程度實際上是一種猜測。除非確實分析了問題和可行的辦法，換句話說，只有你真正實施六西格瑪改進之後，你才能知道確實的數據。
3、外部影響很難量化。例如，僅是推測只改進一項關鍵過程將吸引多少新顧客或留住多少現有顧客就非常具有挑戰性。一定水平的六西格瑪努力是建立在一種信念之上的，即更好的管理和數據將轉化為更好的市場形象和顧客忠誠。
4、你無法使所有事情成功，但是，改進項目的選擇將極大地影響六西格瑪行動的早期成功和財務收益。
或許，估計六西格瑪潛在收益的最好辦法是採用一種綜合性方法。首先，對幾個有代表性的改進機會進行詳盡的財務收益估計。然後，預計整個組織有多少個類似的機會。這樣，可以使你更為可靠地回答「我們可以獲得多少收益」的問題，但這仍然是一種估計。
一些 “規則” 準則
- “誠信”的重要性怎麼強調也不過分。
- 所有成本節省的量化是根據活動基本費用準則。一些成本數據可以參照現行的財務數據庫，如利率，工資率，機器每小時費率…
- 更好地樹立 “質”的結果，而不是數量（即“數字能有多大？ ” ）
- 記住80/20規則，並著重於捕捉“什麼是重要的”。
- 如果是重要的，它可能是值得在別處分享的
- 最後……保持規則簡單